Kompetenz erwächst aus Leidenschaft

Kom­pe­tenz erwächst aus Lei­den­schaft, die­se Titel­idee für mei­nen Blog­bei­trag und das gleich­na­mi­ge YouTube-​Video, ist nach und nach aus mei­nem beruf­li­chen All­tag erwach­sen. Mein sehr früh ent­deck­tes Inter­es­se an zwi­schen­mensch­li­cher Kom­mu­ni­ka­ti­on, zwi­schen­mensch­li­chen Bezie­hun­gen, der Ent­wick­lung von Cha­rak­te­ren sowie erfolg­rei­chen Lebens­ver­läu­fen führ­te mich letzt­lich zur Berufs­wahl als Per­so­nal­ent­wick­le­rin. Wäh­rend ich mir dazu Wis­sen aneig­ne­te und viel­sei­ti­ge Erfah­run­gen ent­lang der kom­plet­ten HR-​Wertschöpfungskette sam­mel­te, ent­deck­te ich eine wei­te­re Lei­den­schaft für das Bera­ten von Men­schen, die Füh­rung über­neh­men woll­ten und sich trau­ten mit eta­blier­ten Vor­stel­lun­gen zu bre­chen. Aus die­ser Kom­pe­tenz ist eine wei­te­re Begeis­te­rung für das didak­ti­sche und metho­di­sche Hand­werks­zeug einer Trai­ne­rin erwach­sen.

Heu­te weiß ich mehr denn je, dass eine Kom­pe­tenz immer mit einer Ori­en­tie­rung beginnt, die uns recht früh zeigt, in wel­chen Situa­tio­nen wir mit mehr Moti­va­ti­on und in wel­chen Situa­tio­nen mit mehr Vehe­menz vor­ge­hen. Die­se Kom­pe­tenz­ori­en­tie­rung ist abso­lut rich­tungs­wei­send für unse­re spä­te­re Berufs­wahl (sozia­le und emo­tio­na­le Kom­pe­tenz, Fach­kom­pe­tenz). Das Geheim­nis einer Kom­pe­tenz liegt für mich in der Ori­en­tie­rung und der dar­an gekop­pel­ten Moti­va­ti­on, die uns Fähig­kei­ten erler­nen lässt, trotz Rück­schlä­ge, Wider­stand und eta­blier­ten Vor­ge­hens­wei­sen.

Kompetenzmodell besteht aus drei Bausteinen: Fähigkeiten, Wissen und Erfahrung und Orientierung sowie Motivation

Fallbeschreibung: Führungskompetenz aus Leidenschaft

Die Situa­ti­on, die ich gleich beschrei­ben wer­de, ist eines von vie­len Bei­spie­len für eine Füh­rungs­per­sön­lich­keit mit Lei­den­schaft. Die ange­führ­ten Namen sind selbst­ver­ständ­lich anony­mi­siert.

Anna hat­te gera­de die Lei­tungs­auf­ga­be für einen Online-​Marketing-​Kanal bei einem inter­na­tio­nal agie­ren­den Online-​Retailer über­nom­men. Die­se Auf­ga­be umfass­te die stra­te­gi­sche Aus­rich­tung und die ope­ra­ti­ve Steue­rung des Kanals. Dar­über hin­aus über­nahm sie die Lei­tung für bereichs­über­grei­fen­de Pro­jek­te. Die Her­aus­for­de­rung bei die­ser neu­en Auf­ga­be bestand zunächst dar­in, sich in einen völ­lig neu­en The­men­be­reich ein­zu­ar­bei­ten und gleich­zei­tig einen Chan­nel mit einem Team aus 8 Mit­ar­bei­tern zu lei­ten und natür­lich wirt­schaft­lich erfolg­rei­cher zu machen. Schnell merk­te sie, dass eine wei­te­re spe­zi­el­le Her­aus­for­de­rung auf sie war­te­te: die Füh­rung von Jens.

„Ihr könnt es ja ger­ne ver­su­chen mit eurem net­ten klei­nen Tool. Oder ihr hört auf mich, packt den Mist weg und löst die Lach­num­mer von Pro­jekt­grup­pe auf.“
Wie­der ein­mal hat­te Jens es geschafft, sei­ne Kol­le­gen per­sön­lich anzu­grei­fen und eine Pro­jekt­grup­pe als voll­kom­men unsin­nig dar­zu­stel­len. Jens war einer der Mit­ar­bei­ter des umfang­rei­chen Teams, wel­ches er mit auf­ge­baut hat­te. Bis Annas Ein­stel­lung fun­gier­te er inof­fi­zi­ell als Füh­rungs­kraft.

Anna nahm wahr, dass Jens das Team nicht über Zie­le und Ide­en führ­te. In sei­nen Aus­sa­gen und Hand­lun­gen fand sie kei­ne stra­te­gi­sche Per­spek­ti­ve für den Chan­nel. Die Ide­en sei­ner Kol­le­gen, die er als sei­ne Mit­ar­bei­ter ansah, wur­den mit dem Hin­weis auf sei­ne Erfah­run­gen und Wis­sen abge­würgt und nicht wei­ter dis­ku­tiert. Auch dann, wenn sei­ne Erfah­run­gen zu den dis­ku­tier­ten Ide­en gar nicht pass­ten. Um Pro­jek­te küm­mer­te er sich nur dann, wenn es gera­de sei­nem Inter­es­se ent­sprach.
Dies führ­te natür­lich zu Schwie­rig­kei­ten im Zwi­schen­mensch­li­chen und erheb­lich erhöh­ten Kos­ten. Pro­ble­me mit Kol­le­gen wur­den nicht gelöst, son­dern „weg­ge­drückt“. Bei­spiels­wei­se war Jens mit dem Arbeits­ab­lauf einer Kol­le­gin nicht zufrie­den und defi­nier­te die­sen, ohne Rück­spra­che mit den Betrof­fe­nen zu hal­ten, neu. Der ver­än­der­te Ablauf wirk­te sich jedoch nega­tiv auf das ange­streb­te Ergeb­nis aus. Als die Kol­le­gin ein klä­ren­des Gespräch such­te, wur­de sie mit dem Hin­weis „Das habe ich so ent­schie­den“ abge­speist.
Eine kon­struk­ti­ve Zusam­men­ar­beit mit ande­ren Berei­chen erschwer­te Jens oft­mals durch sein recht­ha­be­ri­sches und vor­wurfs­vol­les Auf­tre­ten. Als ein Pro­jekt­team an einem neu­en Tool arbei­te­te, das auch auf Daten aus „Jens“ Bereich zugrei­fen soll­ten, reagier­te er wie vor­her gele­sen.

Annas Kompetenzen im Führungsalltag

Bei der Über­nah­me der Lei­tungs­auf­ga­be war es Anna wich­tig das bis­her Geleis­te­te wert­zu­schät­zen. Jens woll­te sie im Team hal­ten. Dar­über hin­aus war es ihr wich­tig eine ver­trau­ens­vol­le Bezie­hung zu ihm auf­zu­bau­en und ihn für anste­hen­de Ver­än­de­run­gen zu gewin­nen. Anna beob­ach­te­te, dass Jens eine gute Fach­kraft war. Wenn sie es schafft sei­ne Erfah­run­gen rich­tig zu kana­li­sie­ren, dann lie­fern die­se einen rich­ti­gen Mehr­wert. Um Jens bes­ser in das Team zu inte­grie­ren, ging sie meh­re­re Lösungs­we­ge an:

  • Sie posi­tio­nier­te Jens als fach­li­che Füh­rungs­kraft. Ihr war klar, dass er als fach­li­che Füh­rungs­kraft sei­nen „Sta­tus“ bei­be­hal­ten kann, der ihm zwi­schen­zeit­lich sehr wich­tig gewor­den ist. Andern­falls könn­te er sei­ne Posi­ti­on als „Her­ab­stu­fung“ auf­fas­sen. Das woll­te sie ver­mei­den, denn als „Pri­mus inter Pares“ konn­te Jens wei­ter­hin opti­mal fach­li­chen Input leis­ten.
  • In regel­mä­ßi­gen Mee­tings zwi­schen Jens und Anna, half sie ihm, The­men zu struk­tu­rie­ren und gab ihm ins­be­son­de­re hin­sicht­lich sei­ner sozia­len Ent­wick­lungs­fel­der kon­kre­tes Feed­back.
  • Gera­de wegen dem par­ti­zi­pa­ti­ven Füh­rungs­an­satz gegen­über Jens und dem hohen Grad der Ein­bin­dung unter­strich Anna ihre Rol­le als Füh­rungs­kraft und Gesamt­ver­ant­wort­li­che gegen­über dem Team und Jens. Dies erreich­te Anna durch die Imple­men­tie­rung von kla­ren Struk­tu­ren und Ent­schei­dungs­be­fug­nis­sen.
  • Die Situa­ti­on zwi­schen Jens und eini­gen Team­mit­glie­dern war sehr ver­fah­ren. Bei ers­ten klei­nen Mei­nungs­ver­schie­den­hei­ten waren die mitt­ler­wei­le tief ver­wur­zel­ten Vor­wür­fe sofort auf dem Tisch. Anna ent­schied die Par­tei­en zu tren­nen und Arbeit neu zu ver­tei­len. Zudem über­nahm sie in sol­chen Fäl­len die fach­li­che Betreu­ung und ach­te­te dar­auf, alle Mee­tings über Schnitt­stel­len­the­men zu beglei­ten. Als sie in der Fol­ge­zeit kei­ne Ver­än­de­rung in der Ein­stel­lung der Par­tei­en zuein­an­der erken­nen konn­te, imple­men­tier­te Sie die Tren­nung dau­er­haft.

Annas Ansatz trug schnell Früch­te. Lau­fen­de Pro­jek­te konn­ten im Rah­men der geplan­ten Zeit abge­schlos­sen wer­den. Im Nach­gang fan­den Review­mee­tings mit den betref­fen­den Pro­jekt­mit­glie­dern statt, in denen gemein­sam Pro­ble­me und Lösungs­an­sät­ze dis­ku­tiert und in fol­gen­den Pro­jek­ten umge­setzt wur­den.

Sechs Kompetenzen einer Führungspersönlichkeit

Annas Reflexion in puncto Führungskompetenz & Kompetenzentwicklung

„Mein Ansatz, Jens als fach­li­che Füh­rungs­kraft wei­ter­hin ein­zu­bin­den, hat wahr­schein­lich mehr Res­sour­cen, Geduld und Beharr­lich­keit erfor­dert als ein stär­ker hier­ar­chi­scher Ansatz. Jedoch hat sich letzt­lich die­ser als erfolg­reich erwie­sen. Denn nur die­se Wei­se konn­te ich Jens nicht nur im Team hal­ten, son­dern auch eine sta­bi­le Bezie­hung und eine gute Zusam­men­ar­beit auf­bau­en – auch wenn es nicht immer ein­fach war. In der Pla­nung und dem Pro­jekt­ma­nage­ment sowie der Koope­ra­ti­on mit ande­ren Team­mit­glie­dern, sowohl intern als auch extern, zeig­ten sich deut­li­che Ver­bes­se­run­gen. Durch die räum­li­che und pro­jekt­mä­ßi­ge Tren­nung von Jens und bestimm­ten ande­ren Mit­ar­bei­tern, konn­te ich aku­te Pro­blem­stel­lun­gen zunächst ent­schär­fen und damit einen kon­struk­ti­ven Sta­tus quo erzie­len. Die grund­le­gen­de Pro­ble­ma­tik blieb an die­ser Stel­le jedoch bestehen. Die lan­ge His­to­rie von Aus­ein­an­der­set­zung und gegen­sei­ti­gen Schuld­zu­wei­sun­gen kann ich nicht per Knopf­druck löschen. Hier­für möch­te ich ger­ne einen Media­tor hin­zu­zie­hen.

Der Nach­teil mei­nes Vor­ge­hens war der hohe Ressourcen- und Zeit­auf­wand. Aus mei­ner Sicht war dies erfor­der­lich, um Pro­zes­se, Struk­tu­ren und nega­tiv auf­ge­la­de­ne Bezie­hun­gen auf­zu­bre­chen und neu auf­zu­bau­en. Trotz­dem bleibt für mich die Fra­ge immer noch offen, ob nicht auch ein zeit­lich straf­fer Rah­men rea­li­sier­bar gewe­sen wäre. Wahr­schein­lich wäre manch­mal eine auf­wän­di­ge Erklä­rung von Pro­zes­sen, Ent­wick­lun­gen und Ent­schei­dun­gen nicht not­wen­dig gewe­sen. Ver­mut­lich hät­te ich mit kla­ren Anord­nun­gen, statt um Ver­ständ­nis zu bit­ten, ver­gleich­ba­re Ergeb­nis­se erzie­len kön­nen.“

Expertenbeobachtung: Führungskompetenz aus Leidenschaft

Annas Füh­rungs­kom­pe­tenz: Offen­sicht­lich lie­gen Annas Grund­ori­en­tie­rung und damit ihre per­sön­li­che Stär­ke im ana­ly­ti­schen, stra­te­gi­schen und team­ori­en­tier­ten Füh­ren. Anna ent­schied sich dazu lie­ber ein Stück Ihrer Zie­le zu „opfern“. In die­sem Fall sind es Res­sour­cen und Zeit. Statt­des­sen ent­schied sie sich Kom­pro­mis­se ein­zu­ge­hen und dafür die Bezie­hungs­qua­li­tät im Team zu ent­wi­ckeln und hoch­zu­hal­ten.
Ver­mut­lich wäre eine Tren­nung von Jens ein wesent­lich weni­ger auf­wen­di­ger Pro­zess gewe­sen. Die­ser Schritt hät­te jedoch bedeu­tet, auf Jens umfang­rei­che Fach­ex­per­ti­se und Erfah­rung zu ver­zich­ten: gleich­zei­tig hät­te Anna ent­ge­gen Ihrer inne­ren Struk­tur (Ori­en­tie­rung) han­deln müs­sen. Eine Kom­pe­tenz, die immer bei der Ori­en­tie­rung beginnt, bedeu­tet, dass Men­schen für eine Stär­ke immer einen Preis zah­len, und zwar auf der gegen­über­lie­gen­den Sei­te. In Annas Fall bedeu­tet es, dass sie im Fal­le von Jens Kün­di­gung nicht team­ori­en­tiert, ana­ly­tisch und stra­te­gisch, son­dern eher intui­tiv, situa­tiv und durch­set­zungs­ori­en­tiert gehan­delt hät­te und damit per­sön­lich einen hohen Preis und Ener­gie­auf­wand bezahlt hät­te. Sie wähl­te den stär­ken­ba­sier­ten Ansatz. Statt Jens also so zu „for­men“, dass er zu sei­ner Auf­ga­be passt, ihn in sei­ner inof­fi­zi­el­len Füh­rungs­funk­ti­on zu belas­sen und täg­lich hin­ter ihm die „Scher­ben“ sei­nes Sozi­al­ver­hal­tens auf­zu­räu­men, wies sie ihm Auf­ga­ben zu die sei­nen Stär­ken ent­spre­chen.
Die­ser Ansatz kos­tet natür­lich Ener­gie. Aller­dings ent­spricht genau das der Auf­ga­be einer Füh­rungs­per­sön­lich­keit.
Auch wenn Kom­pe­ten­zen ant­ago­nis­tisch ver­lau­fen, heißt es nicht, dass Anna in bestimm­ten Situa­tio­nen nicht bei­de Kom­pe­ten­zen vor­wei­sen kann. Auch, wenn sie stark team­ori­en­tiert ist, kann sie manch­mal auch durch­set­zungs­ori­en­tiert han­deln
Ihrer Ori­en­tie­rung fol­gend hat sie es geschafft Ver­trau­en auf­zu­bau­en und sich selbst in Ihrer per­sön­li­chen Ent­wick­lung wei­ter­zu­brin­gen.

Kompetenz erwächst aus Leidenschaft. Aber was ist Kompetenz? Wie wird diese entwickelt und welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte?

Kompetenz erwächst aus Leidenschaft

Was macht Ihnen/​ Dir beson­ders viel Spaß?
Kön­nen Sie sich/​ Du dich an eine Situa­ti­on erin­nern in der die Zeit kei­ne Rol­le spiel­te?
Wann waren Sie/​ Du das letz­te mal Feu­er und Flam­me?
Wann gab es eine Situa­ti­on, in der Sie gedacht haben/​ Du gedacht hast “Das ist Arbeit! Das macht mir Spaß!”?
Wol­len Sie/​ Du noch­mal über die Kom­pe­tenz­fel­der schau­en, um die eige­nen Kom­pe­ten­zen selbst noch­mal zu reflek­tie­ren?
Dann eig­net sich zunächst die Über­sicht mit den berufs­re­le­van­ten Kom­pe­ten­zen dafür.

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